{"id":1114,"date":"2020-10-05T10:43:26","date_gmt":"2020-10-05T08:43:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.schrinner-scm.com\/target-setting-a-useful-tool-for-managing-employees\/"},"modified":"2020-10-05T10:43:26","modified_gmt":"2020-10-05T08:43:26","slug":"target-setting-a-useful-tool-for-managing-employees","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.schrinner-scm.com\/en\/target-setting-a-useful-tool-for-managing-employees\/","title":{"rendered":"Target-setting \u2013 a useful tool for managing employees?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Target-setting \u2013 a useful tool for managing employees?<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\u00bbMeiner Erfahrung nach sind nur messbare und realisierbare Ziele sinnvoll f\u00fcr eine Zielvereinbarung zwischen Unternehmen und seinen Mitarbeitern.\u00ab<\/strong><\/span>
Stefan Schrinner<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Nachdem in vielen Unternehmen die Budgetdurchsprachen f\u00fcr das neue Gesch\u00e4ftsjahr erfolgreich abgeschlossen sind \u2013 nur diesen Idealfall m\u00f6chte ich jetzt in meinem Beitrag betrachten \u2013 besteht jetzt die Aufgabe f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Unternehmensziele vor dem Beginn des neuen Gesch\u00e4ftsjahres zu besprechen und zu vereinbaren. Hierf\u00fcr stehen Gespr\u00e4che mit Mitarbeitern zur Zielvereinbarung an.<\/p>\n

Unternehmensziele versus Abteilungsziele versus pers\u00f6nliche Ziele<\/strong><\/span>
Bei einer Zielvereinbarung bestand f\u00fcr mich immer die Aufgabe, dass die Mitarbeiter die Erf\u00fcllung ihrer pers\u00f6nlichen Ziele als einen wichtigen Beitrag zur Zielerf\u00fcllung der Abteilung und zur Verbesserung des Unternehmens verstehen.
Der Zielvereinbarungsprozess wurde meistens f\u00fcr mich als F\u00fchrungskraft leichter, wenn die Mitarbeiter die Wertigkeit ihrer Funktion aufgrund ihres eigenen Verantwortungs-und Aufgabenbereiches erkannt hatten. Somit war oft ein Gro\u00dfteil der Mitarbeiter innerhalb des Zielvereinbarungsgespr\u00e4chs auch in der Position, eigene Vorschl\u00e4ge f\u00fcr Zielinhalte einzubringen.<\/p>\n

Eine viel gr\u00f6\u00dfere Herausforderung sah ich immer darin, dass die Ziele der einzelnen Abteilungen sich untereinander nicht widersprachen und es nicht zu Zielkonflikten innerhalb der Gesamtorganisation kam.
Als Beispiel f\u00e4llt mir hier der Zielkonflikt zwischen der Produktion und dem strategischen Einkauf, den ich verantwortete, ein.<\/p>\n

Die Produktion wollte als Wettbewerbsvorteil ihre Lieferzeiten zum Kunden reduzieren \u2013 unter Ber\u00fccksichtigung der Erh\u00f6hung des Materialumschlags.
Wir als strategischer Einkauf sollten den Anteil von Belieferungen aus Asien stark erh\u00f6hen und die Wareneingangskontrolle f\u00fcr Erstmuster sollte die Kopfzahl reduzieren.<\/p>\n

Sie k\u00f6nnen sich vorstellen, welch gro\u00dfe Herausforderung hierbei f\u00fcr alle Teilnehmer in der Zielerf\u00fcllung entstand. In meiner gesamten Laufbahn habe ich es nur einmal erlebt, dass eine Zielmatrix mit allen Abteilungsleitern im Vorfeld der Zielvereinbarungsgespr\u00e4che gemeinsam erstellt wurde. Letztendlich scheiterte dieser aus meiner Sicht notwendige und sinnvolle Prozess mal wieder an der Zeit, die man daf\u00fcr unbedingt aufbringen muss.<\/p>\n

Quantitative oder qualitative Ziele?<\/strong><\/span>
Fragen Sie sich selber einmal \u2013 egal in welcher Rolle Sie sich beim Zielvereinbarungsprozess wiederfinden \u2013 ob als F\u00fchrungskraft oder als Mitarbeiter; wo f\u00fchlen Sie sich in der Objektivit\u00e4t bei der Bewertung der Zielerf\u00fcllung wohler? Bei einer quantitativ messbaren Zielgr\u00f6\u00dfe oder bei einer qualitativen?
Ich hoffe, Sie alle entscheiden sich spontan f\u00fcr das quantitative Ziel.
Aufgrund meiner eigenen langj\u00e4hrigen Erfahrung kann ich jeder F\u00fchrungskraft nur raten: Lassen Sie die Finger von qualitativen Zielen.<\/span><\/p>\n

Sie tun sich und Ihren Mitarbeitern dabei nichts Gutes. Die erste Herausforderung, die Sie und Ihre Mitarbeiter bei der Vereinbarung haben, ist es, einen gemeinsamen Konsens f\u00fcr eine subjektive Zielerf\u00fcllung zu finden. Noch schlimmer wird es f\u00fcr Sie und letztendlich auch f\u00fcr Ihre Mitarbeiter bei der Pr\u00e4sentation von F\u00f6rderkandidaten. Ich kann Ihnen garantieren, dass Ihr Ziel, Ihre Mitarbeiter als F\u00f6rderkandidaten zu platzieren, selten klappen wird. Insbesondere, wenn andere Abteilungsleiter Ihre Mitarbeiter anhand messbarer Fakten pr\u00e4sentieren.<\/p>\n

Masse ist nicht gleich Klasse!<\/strong><\/span>
Was f\u00fcr eine Phrase werden Sie sich jetzt denken. Aber wenn man den Kern des Satzes betrachtet, kann man eine Demotivation der Mitarbeiter auf der einen Seite vermeiden und auf der anderen Seite ein Erfolgserlebnis beim Mitarbeiter sicherstellen. Nach meiner Erfahrung sollte jede Zielvereinbarung der folgenden Struktur folgen:<\/p>\n

1. Quantitative Ziele zu den Unternehmensindikatoren Finanzen, Kunde, Qualit\u00e4t und Mitarbeiter
2. Gesamtanzahl der Ziele sollte etwa 8 bis 10 betragen
3. Keine qualitativen Ziele
4. Keine sich widersprechenden Ziele
5. Ziele, die durch die Funktion und den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters beeinflusst werden k\u00f6nnen
6. Ma\u00dfnahmen sind keine Ziele, sondern beschreiben einen m\u00f6glichen Weg zur Zielerf\u00fcllung<\/p>\n

Budget, 100%-Ziel, Stretch Goal \u2013 was bedeutet das letztendlich in der Konsequenz?<\/strong><\/span>
Kennen Sie die Definition der einzelnen Zielgr\u00f6\u00dfen Budget, 100%-Ziel und Stretch Goal (200%-Ziel) in Ihrem Unternehmen?
Wenn nein, dann sollten Sie sich diese Informationen ruhig einmal beschaffen.
Nehmen wir einmal das Beispiel des Stretch Goals bzw. 200%-Ziels. Ein Ziel, was f\u00fcr den Unterzeichner in der Erf\u00fcllung kaum erreichbar ist. Dies bedeutet im Klartext, dass Sie f\u00fcr den Maximalwert Ihres Incentive-Wertes keine Energie verschwenden m\u00fcssen. Das ist f\u00fcr mich eine Demotivation par excellence und stellt den Sinn einer Zielvereinbarung aus meinem Verst\u00e4ndnis wirklich infrage.
Besonders demotivierend ist es jedoch, wenn das Budget schon so herausfordernd formuliert ist, dass man schon als Mitarbeiter nicht mal eine Ahnung hat, wie man dieses Ziel erreichen soll. Auch das habe ich in meinem Angestelltenleben erfahren m\u00fcssen und es f\u00fchrte letztendlich dazu, dass ich auch mal ein Einzelziel oder eine Zielvereinbarung nicht unterschrieben habe. Was dann pl\u00f6tzlich los war, k\u00f6nnen Sie sich bestimmt vorstellen. Aber was bringt es mir als F\u00fchrungskraft, Abteilungsziele zu unterschreiben, die ich meinen Mitarbeitern nicht erkl\u00e4ren kann. Nichts, au\u00dfer Unverst\u00e4ndnis und vielleicht sogar den n\u00e4chsten Schritt zur Demotivation der Mitarbeiter.
Zielvereinbarungen \u2013 ein sinnvolles Instrument zur Mitarbeiterf\u00fchrung?
Wenn ich etwas mit einer Zielvereinbarung erreichen will, dann doch zuallererst eine Win-Win-Situation zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Wenn F\u00fchrungskraft und Mitarbeiter vom Inhalt, der Messbarkeit und den Messgr\u00f6\u00dfen \u00fcberzeugt sind, ist das schon der erste Schritt auf dem Weg zu einem Erfolgserlebnis.
Um aus dem Prozess der Zielvereinbarung jedoch ein Instrument der Mitarbeiterf\u00fchrung zu generieren, sehe ich folgende Punkte als Grundvoraussetzung an:<\/p>\n

1. Kl\u00e4ren Sie als F\u00fchrungskraft im Vorfeld f\u00fcr sich selbst, f\u00fcr welche Funktion oder Verantwortungsbereiche Sie eine Zielvereinbarung abschlie\u00dfen wollen.<\/p>\n

2. Vermeiden Sie \u2013 wenn m\u00f6glich \u2013 qualitative Ziele. Entwicklungsm\u00f6glichkeiten von Mitarbeitern lassen sich besser anhand von quantitativen Zielen darstellen.<\/p>\n

3. Die Entwicklung von \u201eSoft Facts\u201c ist aus meiner Sicht eine pers\u00f6nliche Qualit\u00e4t der Mitarbeiter und hat nichts in einer Zielvereinbarung zu suchen.<\/p>\n

4. Stellen Sie sicher, dass eine Incentive-Regelung auch im Tarifbereich seitens der Unternehmensf\u00fchrung gewollt und unterst\u00fctzt wird. Aus meinem Verst\u00e4ndnis sollte die \u00dcbererf\u00fcllung eines Budgets nicht mittels einer Leistungszulage geregelt werden.<\/p>\n

5. Zur Erh\u00f6hung der Mitarbeiteridentifikation mit der Zielvereinbarung vermitteln Sie den Mitarbeitern das Verst\u00e4ndnis, dass es sich um die pers\u00f6nlichen Ziele der Mitarbeiter handelt.
Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern herausfordernde und realisierbare Zielen und f\u00f6rdern Sie Ihre Mitarbeiter bei entsprechender Zielerf\u00fcllung.<\/p>\n

In meinen regelm\u00e4\u00dfig erscheinenden Blogbeitr\u00e4gen m\u00f6chte ich meine langj\u00e4hrige, internationale berufliche Erfahrung mit Menschen teilen, die
\u2022 sich gerade in der Entwicklung zu einer F\u00fchrungsposition befinden.
\u2022 Unternehmen f\u00fchren und vor gro\u00dfen oder kleinen Herausforderungen stehen.
\u2022 sich mit ihrer Unternehmung in einem Ver\u00e4nderungsprozess befinden.
\u2022 sich innerhalb eines interkulturellen Globalisierungsprozesses bewegen.
\u2022 sich einfach zu den 4 S\u00e4ulen meiner Unternehmensberatung mit mir austauschen wollen.<\/p>\n

Hinterlassen Sie mir gerne eine pers\u00f6nliche Nachricht und teilen mir Ihre Erfahrungen, Anregungen und Ideen mit \u2013 welchen Herausforderungen standen Sie gegen\u00fcber und wie haben Sie diese bew\u00e4ltigt?<\/p>\n

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme!
Herzlichst,
Ihr Stefan Schrinner<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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